Thema – Feedback geven

 

‘We zijn hier een beetje te lief voor elkaar’

 

Soms is de aanleiding voor coaching concreet: een keuze die zich aandient, een verandering van buitenaf die je overkomt. Soms is het meer een gevoel van binnenuit, een twijfel, een verlangen, een sluimerende vraag.

En dat is ook precies hoe het werkt: het leven reikt je een signaal aan, luidkeels of fluisterend, en het is aan jou dit gewaar te worden en serieus te nemen. Ik kan je helpen te verstaan wat het je zegt en wat je ermee kunt.

Het leven geeft je dus feedback.Sterker nog: Mijn ervaring is dat de beste feedbackgever altijd het leven zelf is. Alleen is die feedback soms moeilijk te verstaan.

Onderling geven mensen elkaar ook feedback. Veel meer dan 30 jaar geleden. Op het werk, en ook privé. Ik geloof er niet zo in, in dat onderling feedback geven. Misschien vind je onderstaande blog interessant. Ik heb hem ooit geschreven als teamcoach. Herken je er iets in?

 

De meest gestelde vraag aan trainingsbureaus (echt!) is een variatie op ‘Leer ons op een respectvolle, veilige manier feedback geven. We zijn te lief voor elkaar. We hebben te weinig een aanspreekcultuur. De kwaliteit van ons werk zou beter worden als we elkaar wat meer feedback zouden geven.’ Ook ik hoor dit thema vaak langskomen.

Managers met deze vraag hebben de zorg dat teams inboeten op kwaliteit, als iedereen vooral bezig is de harmonie te bewaken. Ze zien dat zaken worden goedgepraat. Confrontaties omzeild.

Soms ook komen managers met een feedbackvraag als de communicatie juist te hard is. Teams verliezen dan de menselijke maat uit het oog, onder het mom van ‘zacht op de relatie, hard op de inhoud’. Dat levert verdeeldheid op: enkelen kunnen zich hiertoe verhouden, anderen trekken zich steeds meer terug. Ook geen goed fundament voor ontwikkeling.

Een training Feedback dan maar? Trap hier niet in, het helpt niet. Het is maar goed dat mensen zich op het werk een beetje inhouden; er is minder liefde dan thuis om de harde woorden te verzachten. En net als thuis is de verander-ruimte van die ander nu eenmaal beperkt. Feedback rondstrooien is dus helemaal geen goed idee.

Wacht even. Zo zwart-wit kan het toch niet zijn? De meesten van ons hebben minimaal één goede ervaring met feedback: de relatie met een collega verbeterde, bij jouzelf viel het kwartje, een roze olifant verdween uit de kamer. Klopt. Maar dat is geen feedback. Dat is delen, openheid, uitspreken, hart voor jezelf en elkaar hebben. Dan hoeft het ook helemaal niet volgens de feedbackregels, ben je mal. Wie de ander wil verstaan, zowel in een compliment of in kritiek, doet zijn oren open en vist het er wel uit. Wie de ander graag wil bereiken, probeert ook enigszins te kijken hoe zijn boodschap valt.

Een feedback-vraagstuk in een team is een realiteits-vraagstuk. Er moet iets aanvaard worden, maar dat is lastig. Mensen willen bijvoorbeeld niet aanvaarden dat ze de grens van een ander tegenkomen. Of hun eigen grens. Ze willen dat het anders is dan dat het daadwerkelijk is. Kwalitatief beter. Relationeel soepeler. Voor hun geestesoog is dat ook werkelijk mogelijk, zonder dat ze gekke dingen vragen. ‘Als hij het nou gewoon nèt iets anders zou brengen, zou dat voor iedereen beter werken en ook hijzelf zou daar waarschijnlijk gelukkiger van worden.’ Klopt, maar dat verandert niets aan de kern van de zaak. Die is dat je moet stoppen met energie steken in verbetering, en starten met je gaan verhouden tot hoe het is. Dat geldt zowel voor de mensen die hun ogen toeknijpen voor de kwaliteit, als voor degenen die de gespannen sfeer voor lief nemen.

Mag je dan nooit een grens stellen, of feedback geven? Jawel, zeker wel. Het gaat over respect. Respect betekent niet dat je recht praat wat krom is, zoals in ‘Hij laat steken vallen, maar weet je, hij is gewoon bang.’ Respect betekent dat je rechtovereind laat staan wat overeind moet blijven staan.

Ik neem feedback-vraagstukken bloedserieus. Ze gaan ergens over. Ze komen ergens vandaan. Ze bieden vaak een kans tot echte ontwikkeling. Het antwoord zit hem alleen niet in de feedbackregels, of in een aanspreekcultuur.

Het antwoord zit wel in met elkaar kijken naar wat we liever niet onder ogen zien. Dat mensen bang zijn fouten te maken. Dat mensen inhoudelijke kennis missen, wat hen onzeker maakt. Dat mensen het gevoel hebben er geen confrontaties bij te kunnen hebben, omdat ze al zoveel druk ervaren. Dat mensen het verschrikkelijk moeilijk vinden te aanvaarden dat het gezamenlijke eindresultaat niet voldoet aan hun persoonlijke norm. Pas als we dat op tafel leggen, kunnen we het aangaan. En daarmee gaan oplossen.

Wat zouden jullie willen aangaan?

 

Heb je het gevoel dat het leven je iets wil laten zien? Of blijft de feedback die je kreeg van iemand bij je hangen? Neem contact op, dan kijk ik met je mee naar de betekenis ervan.

Thema – Omgaan met emoties

 

‘Kon ik alles maar om 17.00 uur in de prullenbak kieperen’

 

In sommige functies heb je te maken met emoties van andere mensen. Bijvoorbeeld als je klachten behandelt, maar ook als je emotionele steun geeft, of werkt in een context waarin onvermijdelijk veel spanning of verdriet heerst. Extra moeilijk wordt het als jij je eigen emoties helemaal niet mag laten blijken. Bijvoorbeeld omdat je belangrijke geldschieters te vriend moet houden. Of omdat de andere partij zo van streek is dat hij jouw gevoelens er niet bij kan hebben. Of omdat jij als taak hebt het gesprek zo lang mogelijk redelijk en beschaafd te houden. Dit trekt een enorme wissel op de ‘opvangers’ en ik heb als teamcoach dan ook meerdere opdrachten gehad met dit thema. Hieronder een voorbeeld uit de praktijk. Herken je hier iets in?

Wat voor organisatie?   De organisatie rondom een orkest op het wereldpodium

Welke wens?  Meer emotionele opvang-capaciteit voor de mensen in de coulissen

 Met welk doel?  Meer weerbaarheid, rust en emotionele rekbaarheid bij de mensen die (letterlijk en figuurlijk) in de coulissen staan rondom uitvoerende musici. In die positie vangen zij als eersten alle spanning en korte lontjes vanuit het podium op. Dat hoort er tot op zekere hoogte bij en tegelijkertijd zijn deze mensen natuurlijk ook niet van steen. Zij zeiden wel eens: ‘was er maar een prullenbak waar ik alle spanningen in kon kieperen voordat ik naar huis ga.’

Waarom had deze organisatie hier een expert bij nodig?  Dit vraagstuk was bepaald niet simpel. Er was namelijk geen echte ‘oplossing’: uitvoerenden op een wereldpodium hebben nu eenmaal veel spanning. Mensen daar direct omheen krijgen dat mee maar zijn niet van steen. Dit is niet op te lossen met een redelijk gesprek; in beide groepen nemen emoties het nu eenmaal over in de hitte van de strijd.

 Wat hebben we gedaan? 

  • Erkennen van de aard van deze organisatie. In een andere ‘reguliere’ organisatie zou je wellicht niet toestaan dat een relatief kleine groep uitvoerenden een stempel op de sfeer drukt. In dit uitzonderlijke geval is een zekere tolerantie wel degelijk op zijn plek.
  • Twee sporen beleid. Enerzijds aandacht voor assertiviteit. Welke situaties gaan over de grens en mogen een halt worden toegeroepen?  Zo is er bijvoorbeeld geoefend met een acteur.
  • Anderzijds aandacht voor die situaties waarin tolerantie de enige optie is. De medewerkers moet dan terugvallen op hun eigen ‘krachtbronnen’ zoals dat in mijn vak heet. Die kracht kwam zowel uit de enorme bezieling voor dit werk als ook uit de steun die je aan elkaar kunt hebben. Beiden verstevigen de opvang capaciteit.
  • Verdieping in het er anders tegen aan kijken gaf de gezochte rust. Beseffen dat je geen Gekke Henkie bent als je soms iets wegslikt, maar dat dat in sommige situaties precies jouw unieke bijdrage is aan het geheel. En dat je daar met open ogen voor kiest, vanuit bezieling voor wat jullie met elkaar neerzetten.

Heb jij veel te maken met de emoties van anderen, of hebben jouw mensen dat? Neem contact op, dan kijken we samen hoe we jou of jullie daarin kunnen verstevigen.

Thema – Besluitvaardigheid

 

‘Besluiten neem je met je voeten’

 

Soms is de aanleiding voor coaching concreet: een keuze die zich aandient, een verandering van buitenaf die je overkomt. Soms is het meer een gevoel van binnenuit, een twijfel, een verlangen, een sluimerende vraag.

En dat is ook precies hoe het werkt: het leven reikt je een signaal aan, luidkeels of fluisterend, en het is aan jou dit gewaar te worden en serieus te nemen. Ik kan je helpen te verstaan wat het je zegt en wat je ermee kunt.

Een besluit moeten of willen nemen en daar niet uitkomen, is voor veel mensen een signaal. Vaak vinden ze zichzelf dan onzeker (‘ik durf gewoon niet’) of slap (‘ik heb een schop onder mijn kont nodig’) of ze zetten steeds meer plussen en minnen op een rij en worden daar geen sikkepit rustiger van. En besluit dat zich maar moeilijk laat nemen is een uitstekende aanleiding voor coaching. We kijken uiteraard naar het besluit zelf, maar het leert ons ongetwijfeld ook iets over jouzelf.

Onderstaande blog over besluiten nemen schreef ik als teamcoach. Het onderstaande voorbeeld is niet zomaar te relateren aan persoonlijke besluiten, maar wellicht herken je er toch iets in:

Regelmatig krijg ik als teamcoach een vraag rondom het bevorderen van besluitvaardigheid. Denk aan een team dat aanvragen behandeld en de lastigste gevallen steeds laat liggen. Of aan een MT dat goed is praten maar niet goed is in acties verbinden aan hun besluit. Elke vraag is anders en daarom is ook elke aanpak anders.

Een voorbeeld. Het betrof een team dat dagelijks knopen door moest hakken. Er was natuurlijk allerlei regel- en wetgeving. Maar omdat regels nooit alles dichttimmeren, moest het team in het grijze gebied vaak zelf beslissen op basis van… ja van wat? Daar ontstond onzekerheid, twijfel en uitstelgedrag. Bovendien hadden hun besluiten meetbare consequenties voor anderen. Dat leidde tot verlamming.

Wat speelt hier, hoe ontstaat zulk gedrag? Mensen die feeling hebben met wet- en regelgeving willen het graag goed doen. Niet zelden hebben ze een groot rechtvaardigheidsgevoel. Dat maakt hen zo geschikt voor de job. Ze willen graag rationele zekerheid over hun handelen. Soms kan dat en wijst de wet zich vanzelf. Soms kan dat niet en dan schiet het hoofd tekort.

Thuis kom je dat ook tegen. Denk aan keuzes als een huis kopen, voor een partner kiezen, wel of geen kind proberen te krijgen. Je kunt een plussen- en minnenlijst maken maar uiteindelijk kies je op basis van iets anders. In je privéleven sta je jezelf dat doe. Op het werk niet. Ten onrechte.

Om besluiten te kunnen nemen en daar ook echt achter te blijven staan, hebben wij mensen meer bagage nodig dan het hoofd alleen. Ervaring, bewustzijn, een rechte rug, aangaan, durf, zelfwaarde. Dat zijn zoal elementen die het hoofd aanvullen, waardoor een vermoeden of een ingeving een besluit kan worden.

Wat hebben we in deze groep gedaan? Hier was behoefte aan concreet worden, stevigheid, durf, doen. Om dat naar boven te halen maakte ik een uiterst pragmatische training over “besluiten nemen met je voeten”. Keer op keer bracht het programma het team door middel van praktijkoefeningen naar het punt waar het moeilijk werd en ging dan verder.

Waar het team in de eerste vijf minuten raar opkeek van de voeten-invalshoek, werd het later een gevleugelde uitspraak. Iedereen wist precies waar hij of zij het in zichzelf zoeken moest als hoofd en regels tekort schieten: in zijn voeten.

Dient zich in jouw leven ook een besluit aan waar je niet goed uitkomt? Ik kijk graag met je mee. Neem je contact met me op?