Meer verbinding in het team

Alleen ga je sneller, samen kom je verder. We weten allemaal wel hoe belangrijk samen is, ook voor het bereiken van resultaten. In sommige teams staat ‘samen’ zelfs bovenaan de officieuze prioriteitenlijst.

In de meeste andere, meer inhoud-gerichte teams weten mensen elkaar doorgaans echt wel te vinden bij vragen of problemen. Toch hebben veel managers dan het gevoel dat de onderlinge verbinding groter zou kunnen, en dat iets goeds zou opleveren. Bijvoorbeeld in het delen van kennis of het optimaal gebruik maken van elkaars talenten.

Je zou zeggen: daar is niemand tegen. Maar toch. Bij inhoudelijke professionals of bij medewerkers die sterk hechten aan autonomie en vrijheid kan ‘meer verbinding’ toch op weerstand stuiten. Een voorbeeld.

 

Wat voor organisatie?   Projectontwikkelaar met een missie

 Welke opdrachtgever?  Directeur

 Welke wens?  Meer verbinding in het acquisitieteam

 Met welk doel?  Een succesvoller, krachtiger acquisitieteam worden. Door meer kennisuitwisseling. Meer als vanzelfsprekend en doorlopend gebruik maken van ieders kwaliteiten en niet enkel bij een concrete vraag, want dan zoeken we elkaar wel op.

 Waarom had dit team hier een expert bij nodig?  De aard van het werk van dit team is per definitie autonoom: ieder heeft zijn eigen regio onder beheer. Niet toevallig trekt deze functie dus mensen aan die waarde hechten aan zelfstandigheid en vrijheid.

Binnen een deel van het team ontstond desondanks de roep om ‘meer verbinding’. Het andere deel van het team kon hier echter niet zoveel mee. We hebben toch nergens last van? We weten elkaar toch prima te vinden als er wat is? Wat levert die ‘verbinding’ dan op? Gesprekken hierover liepen onderling vast door de uiteenlopende wensen en de onmogelijkheid om een waterdicht argument te formuleren richting de twijfelaars.

 Wat hebben we gedaan? 

  • Teamcultuur bekeken. Die was vluchtig, adrem, vlot. Dat is prettig en ontspannen in de omgang èn het nodigt niet altijd uit tot echt luisteren of doorvragen.  Dit zette mensen aan het denken over hun eigen gedrag.
  • Gewoon doen, die ‘verbinding’: niet-zweverige goede gesprekken, aangezwengeld door de juiste vragen. Unaniem werd dit als prettig ervaren.
  • Inzien dat iedere mens praat vanuit zijn eigen perspectief. En in ieders perspectief zitten diepgevoelde waarden. Een ander actueel dilemma in de groep op die manier bespreken.
  • Praktische handvatten om met het geleerde verder te gaan. In dit geval: een intervisievorm, waarin een team van 12 mensen binnen 40 minuten een casus van a-z kan doorspreken, inclusief reflectie over de eigen inbreng.

 Het effect volgens de opdrachtgever:

Vanuit de brede opdracht ‘Meer Verbinding’ hebben mijn team en ik gedurende bijna een jaar drie bijeenkomsten met Loes gehad. Hierdoor zijn we hechter geworden. We luisteren beter naar elkaar en zoeken elkaar meer op, voor overleg of advies. We hebben gemeenschappelijke taal om in overleggen te benoemen wat er gebeurt, bijvoorbeeld als we uit verschillende perspectieven of waarden praten. 

Na 3 groepsbijeenkomsten hebben we intervisie-overleg geïntroduceerd in onze reguliere teamvergadering. Eerst onder begeleiding van Loes en inmiddels begeleid door teamleden zelf. Zo blijven we van en met elkaar leren.

 

Algemene voorwaarden Loes van Bree Begeleiding bij Ontwikkeling

Algemene voorwaarden Loes van Bree Begeleiding bij Ontwikkeling

Artikel 1: Algemeen

  1. Deze algemene voorwaarden gelden voor overeenkomsten met Loes van Bree Begeleiding bij Ontwikkeling (BBO), beter bekend als Leidsvrouw.
  2. Loes van Bree Begeleiding bij Ontwikkeling verplicht zich tot geheimhouding van alle informatie, bedrijfsgegevens en dergelijke van u en uw organisatie.
  3. U bent ‘Opdrachtgever’ op het moment dat u zelf of als vertegenwoordiger van een organisatie opdracht geeft voor een teaminterventie, training, coaching, enz.

Artikel 2: Auteursrechten

1. De auteursrechten van materiaal dat Loes van Bree BBO ontwikkelt ligt bij haar. Zij blijft eigenaar van auteurs-, handelsnaam-, intellectueeleigendoms- en andere rechten. U mag deze rechten alleen voor uzelf gebruiken.

Artikel 3: Annulering, verandering en ontbinding van opdracht

  1. Als opdrachtgever kunt u per mail en telefonisch annuleren. Mijn contactgegevens zijn: loes@leidsvrouw.nl, 06-18286011
  2. Bij ziekte, overmacht, onvoorziene omstandigheden van Loes van Bree BBO meldt Loes van Bree BBO dit direct aan u. Loes van Bree BBO doet haar uiterste best om gelijkwaardige vervanging te regelen zodat uw opdracht doorgang kan vinden maar behoudt zich het recht voor om de overeenkomst met u geheel of gedeeltelijk uit te stellen of op te zeggen zonder schade te hoeven vergoeden. Het uitgevoerde gedeelte van de opdracht en declaraties van gemaakte kosten moet u vergoeden.
  3. Na uw akkoord is het niet meer mogelijk om kosteloos te annuleren of vastgestelde data te wijzigen. Vanaf dat moment gelden de volgende annuleringsvoorwaarden:
    • Als opdrachtgever kunt u enkel kosteloos een gehele of gedeeltelijke teaminterventie, training, coachingstraject enz. annuleren als u dat doet tot acht weken voor aanvang.
    • Bij annulering of wijziging tussen 8 en 4 weken voor aanvang van uw opdracht brengt
    • Loes van Bree BBO u 50% van de opdrachtsom in rekening.
    • Bij annulering of wijziging tussen 4 en 2 weken voor aanvang van uw opdracht brengen
    • brengt Loes van Bree BBO u 75% van de opdrachtsom in rekening.
    • Bij annulering of wijziging binnen 2 weken voor aanvang van uw opdracht brengt Loes
    • van Bree BBO u 100% van de opdrachtsom in rekening.
    • Reeds bestede tijd voor ontwikkeling, voorbereiding, advies in uw opdracht, wordt 100%
    • in rekening gebracht bij annulering of verplaatsing.

Artikel 4: Betalingsvoorwaarden

  1. Loes van Bree BBO hanteert een dagdeelprijs van € 800,00 exclusief 21% btw, literatuur, reis- en verblijfkosten. Zij bepaalt hoeveel voorbereidingstijd en evaluatietijd inhoudelijk redelijk is bij een opdracht.
  2. De facturatie vindt plaats na akkoord op de offerte. U betaalt dus in één keer, voor aanvang van de opdracht. U laat Loes van Bree BBO weten naar welk emailadres de digitale factuur verstuurd dient te worden. Indien u wenst dat er een kenmerk op de factuur geplaatst wordt, zoals een kostenplaats of bestelnummer, kunt u dit bij uw akkoord op deze aanvraag kenbaar maken. De betalingstermijn is 30 dagen.
  3. Bij een langdurig traject (langer dan 3 maanden) is het mogelijk in 2 termijnen te betalen. Als u als opdrachtgever dit wil, overlegt u met Loes van Bree BBO.
  4. U betaalt volgens de betaalinstructie op de factuur. Als u niet op tijd betaalt, heeft Loes van Bree BBO het recht om, na een herinnering, het traject/de opdracht te annuleren en een incassotraject te starten. Bij een incassotraject wordt de factuur verhoogd met de verschuldigde rente en incassokosten.

Artikel 5: Aansprakelijkheid

  1. Loes van Bree BBO voert de opdracht naar beste inzicht en vermogen en overeenkomstig de eisen van goed vakvrouwschap uit.
  2. Loes van Bree BBO is uitsluitend aansprakelijk voor schade die het directe en aantoonbare gevolg is van een aan Loes van Bree BBO toerekenbare tekortkoming en de aansprakelijkheid is beperkt tot de factuurwaarde van de opdracht.

Talentontwikkeling

 

‘Hoe haal ik eruit wat erin zit?’

 

Sinds de intrede van de Positieve Psychologie zijn organisaties anders gaan kijken naar de talentontwikkeling van mensen. Dat geldt voor de hele maatschappij trouwens, bijvoorbeeld ook het onderwijs. De nadruk op ‘wat gaat er niet goed, wat kan beter?’ is verschoven naar aandacht voor ‘wat kan er wèl, waar is iemand van nature goed in?’

Wat voortvloeit uit deze verschuiving, is dat organisaties en leidinggevenden zichzelf meer de verantwoordelijkheid opleggen ‘eruit te halen wat erin zit.’ Zo komen ze uit bij een training Talentontwikkeling. Daarbij spelen geregeld neven-behoeftes:

  • Soms is er noodzaak om mensen vast te kunnen houden. Vooral de jongere generatie heeft behoefte aan persoonlijke ontwikkeling. Lees ook ‘Millennials in jouw organisatie – Ze zijn jong en ze willen wat’
  • Soms leeft er een verlangen naar meer diepgang of betekenisgeving met elkaar, in de haastige waan van de dag.
  • Soms is talentontwikkeling een soort positieve omweg die feitelijk moet leiden naar meer efficiëntie en beter resultaat.
  • Soms is het de behoefte aan opbeurende input in een lastige tijd, waarin veel gemopperd wordt en de goede moed ver te zoeken is. Lees ook ‘Weerstand – Kunnen ze niet of willen ze niet?’
  • Soms is het de behoefte aan het opkrikken van het zelfvertrouwen van mensen, in de hoop daarmee persoonlijk eigenaarschap en pro-actief werken te stimuleren.

Ik heb de afgelopen jaren in opdracht van Schouten & Nelissen veel trainingen gegeven met het thema Talentontwikkeling. Zonder uitzondering worden die dagen ervaren als positief en inspirerend. Mensen gaan anders kijken naar collega’s die ze al langer kennen. Ze beseffen dat hun eigen ‘doodnormaal’ door anderen als onderscheidend wordt gezien. Ze ontdekken de waarden-dilemma’s die ten grondslag liggen aan hun ontwikkelingsvraagstukken, zoals de strijd tussen collegiaal zijn en het eigen werk op tijd afkrijgen. Ook ontdekken ze van welke waarden ze een norm maken, zoals ‘Zonder onderling vertrouwen kan ik niet werken.’

Kortom: Talentontwikkeling is een thema waar mensen blij van worden en dat ze aan het denken zet. Maar helpt het ook bij ‘eruit halen wat erin zit’? En moeten we dat wel willen?

Omdat ik uit ervaring weet hoe het thema Talenten altijd raakt en aanraakt, durf ik niet te beweren dat het niets helpt. Ook is het natuurlijk van groot belang om als leidinggevende of organisatie achter je medewerkers te gaan staan, hun kunnen te zien en daarop te durven vertrouwen.

Toch denk ik dat voor de meeste vragen een beter antwoorden bestaat dan aandacht voor talenten, zodat de werkelijke behoefte van een organisatie meer aan bod komt. Bijvoorbeeld tijdens een bijeenkomst die uitnodigt tot reflectie en plaatsbepaling. Wat houdt ons bezig? In hoeverre doen wij ook wat we zeggen belangrijk te vinden? Hoe ontstaat het verschil tussen waar we naar verlangen en wat we doen? Wat betekent dat voor de keuzes die wij nu kunnen maken? Of -afhankelijk van wat er speelt- een bijeenkomst die mensen minder angstig of voorzichtig maakt en ervoor zorgt dat ze makkelijker bij durf uitkomen.

‘Eruit willen halen wat erin zit’ zegt iets over een verlangen. Het stimuleert bovendien de menselijke wens om zaken voortvarend aan te pakken en op te lossen. Het is een positieve beweging vooruit, dat is er zo aantrekkelijk aan. Het roept een beeld op van een mooiere plaatje dan de huidige werkelijkheid, en laat dat beeld bereikbaar voelen.

Op deze manier kijken naar Talentontwikkeling maakt mensen en hun (werk)leven echter iets te maakbaar. Het kijkt niet of nauwelijks naar wat er ìs, omdat het meteen focust op hoe dat vergroot of vermeerderd kan worden. Het heeft niet het vermogen te onderscheiden wat er klopt aan de huidige imperfectie en wat er niet aan klopt. Het maakt niet genoeg verschil tussen waaraan we ons moeten overgeven en waarbij we daadwerkelijk een aanmoediging kunnen gebruiken, of een schop onder onze kont.

Dit onderscheid kunnen mensen in organisaties vaak moeilijk maken. In werkverband zijn we namelijk geneigd mensen maakbaarder in te schatten dan we thuis doen. Waar we aan de keukentafel het partner-verbeter-plan allang hebben opgegeven en het doen met wat er is, blijven we voor ogen houden hoe onze collega wel zou moeten veranderen. Waar we ons hebben neergelegd bij de -in onze ogen- eigenaardigheden van de schoonfamilie is, ‘gunnen’ we die andere afdeling dat ze een ontwikkeling kunnen doormaken.

Mogen we dan niet verlangen naar verbetering? Mogen we er dan niet meer uit willen halen dan er nu uit komt? Zeker wel! (Sterker nog: ik ben de hele dag met niets anders bezig.) Het vraagt echter om een blik in breder verband. Waar gaat jullie behoefte echt over? Sta je als leidinggevende daadwerkelijk achter je medewerkers? Waarin houden jullie jezelf tegen en kunnen jullie je ontwikkelen? Waarin houdt het leven jullie tegen, en moeten jullie dit aanvaarden, zodat je beter kunt zien wat er wèl mogelijk is?

Achter vragen om talentontwikkeling zit een bepaald verlangen. Dat verlangen snijdt hout. Het is alleen niet zeker of talentontwikkeling het juiste recept daarvoor is. 

 

Welk verlangen leeft in jullie organisatie?

Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee wat jullie vooruit zou helpen.

 

Natuurlijk bestaat er ook algemene theorie over Talentontwikkeling. Ben je nieuwsgierig naar de reguliere visie? Speciaal voor jou hier wat theorie: ‘Voor talentontwikkeling bestaat geen recept. Dat gezegd hebbende hier het recept. ‘

 

Presenteren

 

‘Dicht bij jezelf blijven zeggen ze dan. Maar hoe?’

 

Vrijwel iedereen moet tegenwoordig wel eens presenteren; bij een dagstart, pitch, projectkickoff, acquisitiegesprek of tijdens de meeting waarin je collega’s vertelt wat je in een training hebt geleerd. Ook leidinggevenden en directie staan voor de groep, om veranderingen aan te kondigen, gelukkig nieuwjaar te wensen of successen te vieren.

De populariteit van het medium Presenteren is wat mij betreft terecht. In korte tijd bereik je veel mensen. Je kunt er ideeën en gevoelens mee overdragen en oproepen. Zo maak je een mooie start met het bij elkaar krijgen van een groep of het beïnvloeden van de stemming.

Als we er zo naar kijken, presenteer je niet alleen tijdens een presentatie. Op elk moment dat jij voor een clubje mensen spreekt en invloed probeert uit te oefenen op sfeer, opinie of gedrag, ben je aan het presenteren. Alles wat je leert over presenteren gaat feitelijk over beïnvloeden. Daarom kun je het op veel verschillende momenten inzetten. De start van een vergadering is daar een mooi voorbeeld van.

Maar goed, je moet het dan wel doen. En of je je nu meestal wel redt, of elke keer peentjes zweet, voor de meeste mensen is het niet hun hobby. ‘Dicht bij jezelf blijven’ zeggen ze dan. Hoe doe je dat?

Geloof het of niet, presenteren is veel makkelijker dan je denkt. Ik kan het jullie in 1 dag leren. Dat is geen grootspraak.

Allereerst vergeet je dat ‘dicht bij jezelf blijven.’ Dat komt pas later weer aan bod. Wel starten we met een paar simpele, concrete basisregels. Die gaan enerzijds over je houding (zoals ‘waar laat ik mijn handen?’) en anderzijds over de opbouw van je verhaal en dan met name je inleiding. Die regels zijn zo helder en eenvoudig, dat je ze diezelfde avond al aan je kinderen kunt uitleggen.

Aan die richtlijnen moet je je exact houden. Dat oefenen we: je houdt je verhaal, desnoods haperend en wel, met in acht neming van de instructies. En dan zie je iets verrassends. Door die simpele regels komt jouw persoonlijke boodschap ineens beter over en oog je zowel ontspannen als professioneel.

Leren presenteren gaat over aan-gaan. In die 10 of 30 of 60 minuten dat je voor de groep staat, met al die ogen op je gericht, kun je niet ontsnappen. Je wilt het natuurlijk laten overkomen en er zo luchtig mogelijk mee omgaan, maar zo voel je je helemaal niet. Wat je moet aangaan is dat een natuurlijke ogende presentatie ontstaat door -voor jouw gevoel- onnatuurlijk gedrag.

Dat is de grote presentatieparadox: wie authentiek, spontaan, ontspannen èn professioneel over wil komen moet juist zijn natuurlijke reflexen overboord gooien en zich houden aan schoolse regels. Waar normale interactie gebaat is bij spontaniteit, is bij een goede presentatie de spontaniteit juist ingestudeerd. Dat stuit je tegen de borst, waarschijnlijk al bij het lezen van deze zin. Wie bereid is niet eigenwijs te zijn en dat te proberen, kan in 1 dag leren Presenteren.

Leren presenteren gaat ook over open te zijn. Geen mooie woorden kiezen maar ronduit zeggen wat je denkt en voelt. Daarin geldt wel het credo dicht bij jezelf blijven.

Start de meeting dus niet met ‘Nou, we beginnen, het eerste agendapunt is het besluit over A of B.’ En liever ook niet met: ‘Welkom bij de vergadering, mijn doel is vandaag om er samen met elkaar uit te komen zodat we straks een besluit kunnen nemen over A of B.’

Beter klinkt: ‘Zoals we allemaal weten hikken we aan tegen besluit A of B. Vorige keer kwamen we er niet uit. De gemoederen liepen hoog op, we hebben verschillende belangen en zijn allemaal betrokken. Ik zou graag willen dat we er vandaag wel uitkomen. Ik denk dat daarvoor iedereen een stap moet zetten, inclusief mijzelf. Dat is wat mij betreft ons belangrijkste doel vandaag. Ik heb erover nagedacht hoe we het kunnen aanpakken en dit is mijn voorstel:…’

Zo neem je de leiding, maar ben je ook uitnodigend genoeg om de groep mee te krijgen. Dit oefenen we. Natuurlijk heb je ook te maken met kritiek of lastige vragen. Ook dat oefenen we, zodat je handvatten hebt daarmee om te gaan. Het zal je vast niet verbazen dat ook deze handvatten ingaan tegen natuurlijke reflexen die mensen hebben bij kritiek, zoals je verdedigen of je argumenten herhalen.

Om te leren presenteren moet je je rug rechten en ervoor gaan. Dat doet aanspraak op kracht, aangaan, stevigheid, onder ogen zien, open durven zijn. Niet zelden raakt leren presenteren daarom aan competenties zoals assertiviteit of leiderschap. Afwijkend van andere persoonlijke ontwikkelingsvragen, is dat in dit geval enkel concrete oefeningen snel en meetbaar effect sorteren.

 

Willen jullie ook beter leren presenteren of beïnvloeden?

Neem contact op, dan bespreken we wat ik voor jullie kan doen.

Millennials in jouw organisatie

‘Ze zijn jong en ze willen wat’

 

Ik, bouwjaar 1972, praat met twee jonge mensen uit bouwjaar 1993. Ze werken bij een vooruitstrevend adviesbureau, dat de afgelopen jaren sterk is verjongd. Net als in veel andere organisaties is er groot verloop onder de nieuwelingen. Om dat tegen te gaan wil het bureau het anders aanpakken en vandaar dit gesprek.

Deze millenials kunnen zich niet vinden in de manier waarop de organisatie professionele ontwikkeling vorm geeft. In hun ogen is deze enkelzijdig gericht op het zakelijke en te weinig op het persoonlijke. ‘Een verre reis maken vind ik minstens zo zinvol als een training Beïnvloeding van Samenwerkingsprocessen. Dat leert mij minstens zoveel over wie ik ben.’

Binnen een kwartier betrap ik mijzelf op de gedachte ‘klinkt allemaal prachtig jongens, maar nu weer back to business,’ even met de voetjes op de grond graag. Ik schrik en besef: dit is natuurlijk precies wat anderen hier ook denken en waar deze jongeren dus inderdaad tegenaan lopen.

Is hier sprake van een generatiekloof? Jazeker.

De generaties van vóór de millennials zijn doorgaans opgevoed met meer gezag. ‘Kinderen die vragen worden overgeslagen’ of ‘Kinderen hebben niets te willen.’ Niet dat die zienswijze nou zo volmaakt is, maar het leert wel iets over je plek kennen in een groter geheel, en binnen die begrenzing moeten zoeken naar je mogelijkheden.

Nu wordt meegenomen hoe kinderen er zelf in staan. Ze mogen zichzelf neerzetten, hun voorkeur wordt serieus genomen. Ze krijgen doorgaans veel bevestiging. Dat geeft mondige kinderen, die begrenzingen uit de grote context minder als een natuurlijk gegeven ervaren. En die tegelijkertijd op zoek zijn naar een innerlijk kompas, op basis waarvan ze keuzes kunnen maken in het woud van mogelijkheden.

Tussen generaties bestaan dus wezenlijke verschillen.

De Millenial ofwel Generatie Y (1985-2000) neemt zichzelf als vertrekpunt, en wil samen met anderen in gelijkwaardige sfeer zinvol werk doen. Onderbelicht is het bezien van de grotere context en het aanvaarden van begrenzingen. Ook denken ze het allemaal zelf wel te kunnen.

De Pragmatische Generatie (1970-1885) waar ik er één van ben, neemt juist de taak als vertrekpunt en voelt zich op het werk het meest betekenisvol bij een concrete, doelmatige inslag. Onderbelicht is het uitspreken van gevoelens uit de eigen binnenwereld; dat heeft toch niets met werk te maken?

Mensen uit de iets oudere Verbindende Generatie X (1955-1970) zijn gericht op het samen werken aan resultaten. Zij zijn nuchtere verbinders, die diversiteit constructief willen benutten ten behoeve van het zakelijke resultaat. Onderbelicht is daarmee het uitspreken van de eigen voorkeuren. Hun eigen ‘Zo doen wij dat hier niet’ houdt hen tegen.

Herken je dit uit jouw organisatie? Hoe kom je bij elkaar?

Heb het erover. Sta er echt bij stil. Beleg er een bijeenkomst voor met een teamcoach die passende oefeningen of interventies kent. Luister naar elkaar. Verwonder je. Laat je er iets over uitleggen. Zie hoe elke generatie een ander deel van het geheel belicht.

Bij deze bewuste organisatie hebben we een teamdag georganiseerd. We zijn gestart met een generatiespel, waarmee de verschillen in 1 klap duidelijk werden. Daarbij werd ook veel gelachen. Uiteindelijk zijn we de jongeren tegemoet gekomen door te focussen op dat innerlijke kompas waar millennials naar zoeken. Hoe kun je vanuit je persoonlijke waarden en drijfveren zakelijke keuzes maken?

Ook voor de oudere generaties was dit nuttig, het maakte expliciet wat zij onbewust al deden. Bovendien nodigde het hen uit meer van hun persoon te laten zien binnen de werkcontext. Dat is precies waar de jongeren naar verlangden. Voor alle generaties bracht dit meer verbinding.

Uiteindelijk vinden generaties elkaar op het besef dat alle invalshoeken (grotere context, taak, wij, ik) nodig zijn om ieders doelen te bereiken. Het is in een bijeenkomst ook goed mogelijk vanuit een actueel vraagstuk dat bij jullie speelt alle perspectieven te belichten.

Tot slot iets geestigs. Aart Bontekoning, expert op het gebied van generaties, wijst er met een knipoog op dat de jonge generatie is grootgebracht door de Pragmatische Generatie of door Generatie X. Die hebben dus thuis als opvoeder zelf de aandacht naar de Ik van hun millennial gebracht, teneinde van hem of haar een zelfbewuste mens te maken die zijn eigen wensen serieus neemt. Thuis zijn de ouders tevreden met die gelijkwaardige relatie. Op het werk hanteren ze als manager of collega ineens andere criteria. Maar dan is het te laat 😉

 

Heb je vragen over de samenwerking tussen generaties in jullie organisatie? Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee.

 Literatuur: “Nieuwe generaties in een vergrijzende organisatie” Aart Bontekoning, 2014 Uitgeverij Mediawerf en “Generatiedenken en TGI” Annemiek Algra Tijdschrift voor TGI september 2013

 

Planning, hoe houd ik mij eraan?

Een planning maken is één ding. Je aan die planning houden is een tweede.

Het lijkt ons te overkomen: we zijn het echt stellig van plan, maar… er komt iets dringends tussendoor. Of de vergadering loopt uit. En daarna krijg je jezelf er niet meer toe gezet.

‘Ik heb geen zelfdiscipline!’ Maar daar zit het hem niet in. Het is het duracell-konijn in ons. Dat moet tot rust worden gebracht. Kijk maar eens naar de video.

Presenteren – ‘Waar laat ik mijn handen?’

Lees meer

Hoe houd ik overzicht?

Grip houden in de waan van de dag betekent overzicht houden. Alle timemanagement-trainingen starten bij overzicht.

Zonder overzicht geven onze hersenen ons een signaal van onrust af: Help! Stress! Druk! Veel!
Mét overzicht houden we het hoofd makkelijker koel: Okee. ’t Is best druk. Hoe ga ik dit eens slim aanpakken?

Wat blijkt uit onderzoek: onze hersens geven dat onrustsignaal af als ze meer dan 7 à 8 ballen in de lucht moeten houden. Onthoud dat getal: 7 à 8.

Dus als we kijken naar een lijstje van 7 geordende items blijven onze hersens rustig. Maar als we kijken naar een lijstje van 9 of meer items kriskras door elkaar heen, slaan onze hersenen alarm. Help! Druk! Veel!

Kijk maar eens naar onderstaande foto’s, dan zie je wat ik bedoel.

foto1-hoe-houd-ik-overzicht foto2-hoe-houd-ik-overzicht

Uit: “Opruimen, dat is de kunst!” Ursus Wehrli, uitgeverij de Harmonie

Ja maar! We hebben veel meer dan 7 à 8 dingen te doen in ons (werkend) leven! Hoe houden we ons hoofd dan rustig? Antwoord: door alles wat we willen doen te clusteren in max 7 à 8 domeinen.

Dat is wat deze onderstaande oefening doet: al je taken clusteren, net als op de foto’s. De oefening richt zich op je werk, maar je kunt deze oefening ook toepassen op je hele leven. Werk is dan waarschijnlijk één van de clusters.

Oefening Overzicht Creëeren

Wat? Je maakt maximaal 7 à 8 clusters (bakken), met daarin al jouw taken overzichtelijk gegroepeerd.

Waarom? Je krijgt op een slimme manier overzicht over je taken

  • zodat je hoofd rustiger blijft bij alles wat je moet doen
  • zodat je beter keuzes kunt maken waar je meer/minder tijd aan kan besteden
  • zodat je een helder handvat hebt voor een gesprek met je baas over jouw taken, tijd en prioriteiten.

    Hoe? Instructie deel 1: Taken in kaart brengen

  • Cluster ALLES wat je zoal op een werkdag doet, ál je taken in maximaal 7 à 8 clusters.
  • Dus ook de werkzaamheden die niet in je functieomschrijving staan maar die je toch doet! Zoals alle ad hoc vragen van collega’s, bepaalde overleggen waar je bij bent, taken die je overneemt van anderen etc.
  • Tip: heb je er daar veel van? Maak evt een extra cluster met ‘ad hoc’ of ‘vragen van anderen’ etc.

Visualiseer het maar in maximaal 7 à 8 opbergbakken met etiketten erop. Het mogen ook 5 bakken zijn, of 6, maar geen 9 of meer. In die bakken zitten allemaal losse subtaken en -taakjes, maar die zie je pas als je echt onder de deksels kijkt. De eerste blik geeft echter rustig zicht op die 7 à 8 bakken.

Hoe? Instructie deel 2: Tijdbesteding in kaart brengen

  • Geef in % de hoeveel tijd aan die jij ongeveer aan elke bak besteedt. (per week/maand/jaar, afhankelijk van functie)

Hoe? Instructie deel 3: Analyse van jouw tijd en prioriteit
Beantwoord voor jezelf de volgende vragen:

  • Stel dat jouw leidinggevende wordt gevraagd een lijst met bakken te maken voor jou, komt daar dan dezelfde lijst uit? Neem je bakkenoverzicht mee voor een gesprek met hem/haar!
  • Welke bakken slurpen de tijd op die je eigenlijk aan andere bakken wil geven? Welke bakken delven altijd het onderspit? Welke bakken zou je willen overdragen om toe te komen aan de bakken waar het je echt om gaat?

Hieronder een voorbeeld van een deelnemer:

foto3-hoe-houd-ik-overzicht

Via deze bakken werd duidelijk welke uitvoerende taken veel tijd wegnamen van de taken op strategisch niveau. Dit was al wel vaker besproken met de leidinggevende, maar met deze lijst werd dat gesprek concreter. Ook konden deelnemer en leidinggevende beter overzien wat er moest veranderen, om daadwerkelijk tijd vrij te maken voor bepaalde taken.

Tot slot: In zijn algemeen is het zo, dat taken die vragen om een “doe”-modus (mail, telefoon, vergadering, korte to-to-taken) ongewenste tijd opslurpen van taken die je alleen in een “concentratie”-modus kan uitvoeren. Dat laatste omvat taken waar je echt even voor moet gaan zitten, zoals een beleidsrapportage schrijven, een project evalueren, reflecteren, een artikel lezen, of moeilijke of complexere projecttaken. Een mens schakelt niet zo snel om van de doe-modus naar de concentratie-modus. Dat heeft niets met zelfdiscipline te maken. Andersom gaat het echter heel gemakkelijk: slechts één telefoontje en je bent er alweer uit.

Daarom is er binnen de timemanagement maar één tip die werkt om toe te komen aan je concentratie-taken: ga afgezonderd werken. Mail uit, telefoon uit. Kantoortuin verlaten. Al is het maar 2 uur per week. En accepteer dat je dan even omschakeltijd nodig hebt voordat je echt in je concentratie zit. Dat hoort erbij. Je beloning? Een bevredigende dag, waarin je eindelijk toekomt aan ondergestofte taken. Succes!